De grupos a equipes: a liderança que constrói cultura e sustenta o crescimento

Por Viviane Alvarenga, Diretora de Gente e Gestão da Febrafar e Farmarcas

Em um mundo corporativo cada vez mais veloz, competitivo e interconectado, o verdadeiro diferencial de uma organização continua sendo o mesmo: pessoas. Estratégias, estruturas e sistemas são importantes, mas são as pessoas — e especialmente a liderança — que dão vida, direção e cultura aos negócios.

É por isso que refletir sobre o papel da liderança nas organizações é algo urgente. Mais do que gerenciar tarefas, liderar é a arte de engajar pessoas e transformar grupos em equipes de alta performance.

Ainda hoje, muitas organizações confundem grupos com equipes. Um grupo é um conjunto de pessoas que compartilham objetivos similares e atuam em conjunto, mas sem necessariamente interdependência real, conexão emocional ou propósito comum. Já uma equipe é um organismo vivo: pessoas que se reconhecem como parte de um todo, que confiam umas nas outras e que entendem o papel individual no sucesso coletivo.

A construção de equipes verdadeiras exige liderança consciente, consistente e conectada com as motivações humanas — não apenas com metas ou resultados.

O estilo da liderança importa (e muito)

Nem toda liderança gera impacto positivo. O estilo de liderança exerce influência direta na cultura, no engajamento e na sustentabilidade dos resultados. Podemos dividir esse impacto em três grandes categorias:

1. Liderança Tóxica: quando o ambiente adoece

A liderança tóxica é centrada no controle, na hierarquia rígida e na comunicação autoritária. Ela desconsidera o emocional das pessoas e frequentemente opera sob o medo. O ambiente se torna tenso, o aprendizado desacelera, e as pessoas entram no modo de defesa, operando com baixa criatividade e engajamento.

Organizações que toleram esse tipo de gestão vivem sob alto índice de turnover, absenteísmo e desgaste emocional. A performance se sustenta apenas no curto prazo — se tanto.

2. Liderança Transacional: o básico da eficiência

Neste modelo, a relação entre líder e liderado é baseada em recompensas e punições. É um estilo que opera bem em ambientes muito estruturados, onde o foco é manter a engrenagem funcionando. O líder transacional preza por metas, processos e conformidade.

Apesar de ser funcional, especialmente em áreas operacionais, esse modelo não desenvolve pessoas, nem ativa o potencial coletivo. As entregas existem, mas o engajamento costuma ser pontual, não sustentável.

3. Liderança Transformacional: a força que move as pessoas

É o estilo de liderança que inspira, desenvolve e conecta pessoas a um propósito maior. O líder transformacional comunica visão, cria um ambiente de segurança emocional, estimula o crescimento individual e coletivo, reconhece talentos e constrói confiança.

Essa liderança é adaptável aos diferentes perfis e gerações, promove inovação e é a base para formar equipes resilientes, criativas e comprometidas. Ela transforma metas em causas.

O fator humano: entender de pessoas é entender de negócios

Simon Sinek já dizia: “100% dos colaboradores são pessoas, 100% dos clientes são pessoas. Se você não entende de pessoas, não entende de negócios”. A liderança transformacional parte justamente dessa premissa.

A diversidade geracional nas corporações é um ótimo exemplo disso. Hoje, convivem no mesmo ambiente profissionais de até quatro gerações distintas:

• Geração Z (1997–2012): buscam sentido, propósito e reconhecimento frequente. Querem saber para onde estão indo — e por quê.
• Millennials (1981–1996): prezam por autonomia e equilíbrio entre vida pessoal e profissional.
• Geração X (1965–1980): valorizam estabilidade, clareza de processos e ambientes estruturados.
• Baby Boomers (antes de 1965): constroem identidade por meio do trabalho e esperam respeito e valorização por sua trajetória.

Um bom líder é aquele que reconhece essas nuances e adapta a forma de comunicar, motivar e direcionar sem perder a coerência da estratégia.

O termo “quiet quitting”, ou demissão silenciosa, ganhou força nos últimos anos. Trata-se de profissionais que, embora ainda presentes fisicamente, já não se conectam mais com os objetivos da organização. Fazem apenas o mínimo necessário, sem envolvimento real.